—观点速看—
没有一个产品可以满足其所在领域的所有需求，也没有一个经营分层可以解决所有需求，不同的经营分层的差别是很大的。
把盈亏平衡这件事核算到了每个商家的层面上去，能这么干的公司是很少的，算账算越细的公司经营水平越高。
分层经营对组织的要求是很高的。分层经营之所以难不光是经营逻辑，也考核公司的组织能力，如果只用一个KPI去考核就会导致偏差。
分层经营有两种。一种是不同产品的分层经营，另一种是同一种产品的经营分层。
随着另一个市场的体量、成本、体验、性能的变化，分层的关系可能发生变化。
如果你在一开始经营了一个会被别人挤压的市场，那你在原来的市场里怎么努力都没有用的。
—1—分层经营为什么要分层经营，这个和STP相关。没有任何单一产品可以满足其所在领域的所有需求，那取决于你怎么定义这个领域了，以口香糖为例，如果你认为口香糖是为了解决口臭问题的话，那么大部分人口臭的原因是蛀牙，所以牙医和口香糖在同一个领域，所以这取决于看需求还是看解决方案。再比如火车看起来好像没有同行，但火车解决的是移动的问题，所以飞机是火车的同行。没有一个产品可以满足其所在领域的所有需求，也没有一个经营分层可以解决所有需求，不同的经营分层的差别是很大的，如果你不做经营分层而同行做了，这会导致你在对手的分层里没有竞争力，而分层也是非常难的。分层经营的挑战在认知和组织层面都很大。美团和大众点评在合并之前，都要和员工、投资人各讲各的牛逼之处，当时有一个说法是美团做团购起家的，所以消费者价格敏感度高，愿意做团购的商家质量也不高，点评起家的时候做的是评价，所以愿意评价的消费者一般是比较有品位且消费能力强的用户，这个逻辑是对的，基于这个逻辑推导出美团的用户和商家未来的赚钱能力比点评差，所以点评的盈利能力比美团强。原来美团和点评是各走各的道，直到两个公司合并了，终于有机会看到所有的数字了，把盈亏平衡这件事核算到了每个商家的层面上去了(能这么干的公司是很少的，算账算越细的公司经营水平越高，而这又对IT系统提出了要求)，给用户和商家打标签之后就分出了上中下3个层，分层之后发现最高端的商家和最低端的这些商家都是赚不了钱的。低端赚不了钱的原因是，当年每上线一个商家要付出大概元的成本，现在便宜多了，如果一个商家在线期间平台没有元的毛利，就亏了，低端商家利润率低，对消费者的吸引力小，所以平台在这部分商家上常常赚不了钱。最高端的商家也赚不了钱，这些商家对消费者吸引力很强，也不愿意打折，只做品牌营销，高端商家通常选最好的低端做最好的装修，所以既没有打折的预算，也不愿意打折导致自己跌份，所以这些商家的打折都是平台补出来的，只有中端的商家既愿意打折消费者又愿意来消费，而中端的商家在美团的占比是很高的。所以直觉上大家觉得能(让平台)赚钱的商家和实际上能(让平台)赚钱的商家差别是很大的。但分层经营对组织的要求是很高的。比如团购这个生意如果公司觉得用户少了要搞用户，最简单的办法是搞上面的商家，因为这些商家对用户的吸引力最强，如果觉得商家数量少了就应该搞下面的商家，因为这些商家数量多，偏偏中间的商家被忽略了。分层经营之所以难不光是经营逻辑，也考核公司的组织能力。如果只用一个KPI去考核就会导致偏差。即使在同一个商业模式里，不同的消费者和商家的价值是不一样的，如何抓住那些价值高的用户和商家，而不是看起来价值高但实际上价值低的用户和商家，是很重要的。举个例子，外卖这个业务是重型补贴业务，如果按区域去看，价格敏感度最高的地方是国贸和中关村地区的人，也是收入比较高的人群，他们知道这两个平台都在补贴，如果中午吃贵了就显得自己不够聪明，要想办法薅平台的羊毛去比价，这就是最大化榨取平台价值的用户。经营分层麻烦就麻烦在这，很多东西和你的直觉不一样。如果不真的去分层经营去算账，你会觉得有些用户真的挺好，典型例子就是豆瓣，这么好的产品就是不赚钱，稍微打一个广告就有人吐槽说阿北背叛了初心和理想。而基本所有的经营里都存在这样的问题，中国几乎所有互联网公司都在补贴用户，那你是不是补贴了一个错误的用户呢，就像美团战投的用户看起来很优质，但他们的账算得门清，对自己的时间成本和平台的价格算得门清，如果有一天不补贴了，也没有什么习惯上的依赖，就去另一个平台了，这种人京东或Costco才能服务得好，极度效率导向，而京东在自己的经营里把效率挤压出来了。分层经营有两种。一种是不同产品的分层经营，另一种是同一种产品的经营分层。举个例子，横轴是用途(左是消费，右是商用)，纵轴是价格，右上角是90年代的IBM，左上角是PC，这两个东西看起来不在一个市场里，所以IBM很长时间都没重视PC，但随着另一个市场的体量、成本、体验、性能的变化，分层的关系可能发生变化。IBM的商用电脑和PC之间的差别就越来越小了，如果画一个动图的话，最开始右上角是一个巨大的面积，大到PC这个市场IBM就不搞了，左上角的面积很小，等左上角的面积变大之后IBM就搞了一个小团队做，但这个小团队搞不定PC的全链条设计，于是他们搞了一个标准把不同的供应商攒起来，今天我们用的PC除了苹果的之外用的都是IBM的标准，随着时间的推移PC的市场越来越大，成本越来越低体验越来越好，导致在一些要求低的商用领域也能用PC(开始侵蚀商用机的市场，阿里去IOE也是类似的情况)。所以一开始看起来完全没关系的两个行业可能随着时间推移会产生冲突。如果你在一开始经营了一个会被别人挤压的市场，那你在原来的市场里怎么努力都没有用的。分层经营里还有一个可怕的状况，一家公司同时经营2个不同的分层的产品。比如宝洁，经营很多洗发水产品，但在经营的过程中很容易把不同的产品搞混了，比如飘柔和海飞丝哪个更高端，大家有不同的看法就说明它的分层经营已经失败了，这个结果已经不健康了，说明产品定位出现混乱了，他们在经营过程中出现了很多破坏分层的做法。先说结论，是海飞丝(去屑)最低端，飘柔(柔顺，含油量高→勤洗头)其次，沙宣(塑形)是最高端的。但今天大家不太确定海飞丝和飘柔之间的关系，原因在于无论你做多伟大的生意，市场都会饱和。如果有一天海飞丝的团队发现市场饱和了，那么他们会干嘛，会偷偷摸摸涨价，要匹配涨价的行为就得把广告的档次上一个台阶，还有一个情况是(飘柔)降成本，把广告档次稍微降一点，随着时间的推移消费者心智就逐渐发生变化，二者就逐渐趋同了。再比如说老王是矿泉水和苏打水的忠实用户，且只喝一个牌子，因为其他的牌子喝着喝着瓶子都会瘪掉，作为一个商务人士和马化腾开会开着开着瓶子瘪了会有多不堪，超市里矿泉水瓶子的硬度和价格是线性相关的，但经营过程中大家面临经营压力的时候把瓶子搞薄一点大家也注意不到，这是很微妙也很本质的变化。当消费者对一个品牌的认知不犀利的时候，消费者对其认可度也会下降，在STP的分层里就会逐渐让出一个格子，让更犀利的公司占据这个格子。再举个例子，比如说每个公司都有一些产品线。比如奔驰的产品也分很多层，每家公司都会有一两个主打的销量特别高的产品，每个产品都有自己的营销团队，主打产品的总利润额比较高，他们花钱的灵活度也比较高，所以他们在各种地方就会更容易花钱，通用汽车曾经请过泰戈尔伍兹给自己的基础款汽车做过代言，那么问题是基础款用泰戈尔伍兹做代言，那凯迪拉克请谁做代言呢?短期来看这些做法的反馈可能是正向的，但长期是不利的，这是企业经营中比较麻烦的地方。还有一种情况是你在显意识里不知道它在做分层。典型的是麦当劳的优惠券，这个优惠券很难用，需要各种组合拼在一起能省几块钱或获得一个礼物，这其实是麦当劳扩大用户群的分层经营方法，是一种价格歧视。为什么4P理论和STP理论如此重要，互联网有一个理论是为消费者创造最好的消费体验，而麦当劳不是这样的，是因为如果这样做的话就让出了经营分层，是一种错误的经营方法，很多互联网人追求极致用户体验是因为产品复制成本为0且用户群足够大，那些不好的体验有时候是产品设计的一部分。Costco做会员很成功，亚马逊的Prime很成功，导致做会员这件事有段时间在互联网圈子里是一个显学，阿里学亚马逊做88VIP也掉坑里去了，做会员这个事是高级经营方法，不是所有企业都学得来的。比如像麦当劳在定价里把优惠券这个事考虑进去了，Costco在定价的时候也把会员的因素考虑进去了。之前做外卖的时候总有投资人说美团的外卖从校园市场里做起太低端了，赚不了钱，到家美食会做白领市场更高端，所以这就涉及到我们在互联网行业里要怎么去做经营分层。直觉上大家觉得高端更赚钱，而百度外卖似乎比美团外卖更高端，他们骑手服饰更整齐，商家更高端，广告更高端，APP设计更高端，所以未来是：i)高低端外卖平台共存，还是ii)高端颠覆低端，还是iii)低端颠覆高端就像《创新者的窘境》这本书里讲的很多案例。不管哪个观点的人，最终都是有过往案例支持的，比如高端颠覆低端的案例是特斯拉、保时捷、携程合并去哪儿，比如低端颠覆高端的案例是硬盘行业，再比如
